西门子招聘要求_西门子招聘条件

1.刚出学校，机械专业的，我现在应该找个什么职位，将来能有什么发展

2.成都西门子普工在哪里投简历

3.核心岗位人员什么意思

4.苏州网上三星.西门子等名企直招是

都不知道你做什么工作的？

如果是西门子的软件工程师，可以接接外包，自己去一些创意社区找些点子，做些游戏出来！

如果是西其他职位的，比如说翻译类，可做翻译

如果是文职类的可以做打字员，兼职网站编辑

如果是体力活的可以去附近的KFC打工

刚出学校，机械专业的，我现在应该找个什么职位，将来能有什么发展

记:能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系?

一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2~3次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。

记:刚才您还提到一个常问的问题是:为什么选择西门子公司?我想很多公司也都会问这样的问题。请问，西门子主要希望通过这个问题了解什么?

记:西门子招聘的时候会不会考虑应聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念?

记:您觉得招聘对整个人力工作，甚至对公司而言，有多大意义?

西门子一般和员工签订3年的合同，根据我国《劳动法》，最长有6个月的试用期，我们就会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。

西门子(全球)建立了一个Competency Model，定义了17种Capabilities(能力)，比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。我们会针对每一个职位，定义出职位的Key Capabilities(关键能力)，也就是定义出招聘时主要的关注点在哪里。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定，它是基础。

不久前给一个业务部门招聘销售人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。

我们对销售职位定义了几个大方向的要求，比如主动性、沟通能力如何，是否具有成果导向的思维和团队协作的精神等，活动环节都是根据定义的方向设计的。

英文演讲主要考察他们的英文流利程度和表达自己观点的能力。其实，演讲能够体现一个人的综合能力。我们会看应聘者是不是过分紧张，英文是否流畅、能否很好地表达自己，是否善于借助表情、眼神、身体语言，并运用当时会议室里的工具等。

小组讨论的时候能够看到更多的东西。有些人可以带领整个团队进行讨论，能够分析清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够达到什么结果。我们设的情景有点像是荒岛逃生，当时有个人给我很深刻的印象，他表现得特别好，一直带领大家深入探讨。问题跟工作没有一点关系，但却特别能够体现一个人在团队当中是如何表现自己的。

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一、 机械行业、从业地点、企业选择类：

1.中国目前不同地域的机械发展很有自己的特点。内地机械行业依然以实用型为主，主要解决国内内部需求，所以所涉及的行业相对比较传统，面对社会各个阶层，从国家建设到民用消费品均有涉及。沿海机械行业则以精加工和轻工业为主，由于大量外资和代加工或者二次加工的需求涌入，所以机械行业多呈现于小型化，高端化，快速反应化。而华北东北等北方区域，则以重工业为典型代表，这和历史原因有一定关系，另外北方矿产丰富也导致重工业相对比较发达。很显然，如果针对收入和新型技术而言，东部沿海地区的机械行业肯定是首选；但是要全面学习基础机械方面的知识，反倒是内地比较有优势。因为沿海地区几乎没有什么重工业了，把重工业从机械行业中抛开是不正确的分类。

2．从事什么具体行业，是不建议从事汽车和模具的，因为从业人员多，竞争压力大，整体行业水平低。曾经有人问我为什么我的资料上写的电信，我的回答是，我的团队是机械设计，但是我们做的产品是电信网络产品，这不冲突。一样的，无论是机床还是模具，具体到产品，总是不一样的。我举个例子，同样是机械工程师，一个设计医疗器械的，一个设计标准件的，你说谁的收入高，谁的技术含量高？很显然设计医疗设备的收入和技术能力要高的多。所以工种上有影响，产品分类的影响更大。

目前国内比较好的行业有医疗器械，电信硬件，网络通信，重工设备，精密设备，半导体，自动化设备以及标准化部件；以前比较好，但是在走下坡路的行业有汽车，纺织，微电子，电信软件，电梯，物流等等；比较惨淡经验的行业实在太多，不罗列了。

机械大行业分类，较好的为研发，CAE分析应用相关，制造/组装为其次，其他稍差。

3. 企业优先选择顺序：从上至下： 美资 > 欧资 > 合资 > 日资 > 大型国企

台资，韩资，私企，是被我T出考虑范围的，我在相应的帖子里都有描述。企业文化以美资和日资为代表；公司流程要学美资；工作技能要学日资。

如果你是比较内向而且，坐的住的人，那么你可以选择国企。国企的制度虽然让人很吃不消，但是目前国企是唯一还存在师傅带徒弟的模式的地方。如果你不够主动，希望一直有人指点你，那可以先进国企待两年，但是最多两年，不要待太久。如果你足够积极向上，很主动，求知欲很强，也能够主动开口去问，那么你应该选择外资，推荐日企。因为日本公司，有一点非常好的事，虽然人情冷漠，但是真的会教会你很多的东西。只要你够主动，只要你开口问，基本是有问必答。这里不推荐私人公司，因为老板都是很现实的，他们只需要一进来就能工作，就能给他创造利润的人，你显然不合适；也不推荐台湾，韩国公司，因为他们只会压榨你。欧美公司情况比较复杂，这点以后另外再解释。

公司规模越大越好，都说小公司能学的多，那是因为人少，相应每个人要做的事情多，其实这样的话，很多东西貌似学会了，但是实际上做法很不正规。公司规模大，那流程和制度就完全，那么虽然每个人相应的事比较少，但是是有机会向别人讨教，去学习别的技能的。所以自学能力还是最重要的，至于怎么在公司里混，去学习，去请教，甚至去偷师，就要看个人的能力。

4. 从业方向：目前机械行业并没有急缺的方向，由于从业人数相当的多，各行业都涌现出了一大批相当优秀的人才，当然需求量很大，所以也不存在饱和的问题。目前从发展和收入各方面考虑，机电一体化，自动化，机械开发设计等方向是优于其他方向的，但是对从业经验要求比较高。另外你在学校里是学习不到什么尖端的知识的。机械行业的基础知识非常的枯燥，积累也是极其缓慢的，没有捷径。而一些看起来尖端的设备和技术，其实分解开再看，就是普通的技术不断优化和组合的产物。

5. 机械行业分类：机械行业博大精深，要细分的话，洋洋洒洒无穷无尽，按大类来说，也是见仁见智。我的分类是比较简单的（仅个人意见，抛开比较冷僻的内容）：加工，制造，设备，开发这四个大方向。

这几年寻求帮助的朋友中，真正已经涉及开发的朋友非常少，这可能和资历有些关系，这里不谈；设备属于维修和技术服务这一块，其实是机械中很大的一个分类，但是由于从业人数少，而且相对冷门，所以也不多言了；而加工这一块，是我收到求助最多的，也是目前国内从业人数最多的；制造一直是我推荐大家从事的主要行业。这四个分类的相互关系如何呢？我的理解是这样的：

加工是最初级的应用，是一切机械技术的基础，所以从业人数多，对机械行业基础知识要求高，是非常锻炼人的；制造是加工的后道程序，可以认为是加工的进阶，其核心内容就是把加工完的零件变为成品的一个过程，对机械组装和功能体现有相当高的要求，但是已经在某些程度上降低了对加工技术的要求；设备维修，技术服务是更进一步的层次，必须对机械基础，机电知识和制造技术都有很高的认识，才能从事这个行业；而开发则是一个集大成者，需统领以上所有基础行业。所以这四个分类就是按这样的顺序排列的，而且也可以说，实际工作的收入大体上也是这样由低到高分布的。这也就是很多还在从事加工行业的朋友，我建议他们从加工跳往制造，然后再跳往技术，最后是开发这样一个顺序的原因。

6.机械行业的各个分支中，加工行业，虽然重要，毕竟从事业发展的角度来看，是不如其他几个行业的。而且由于周围从业人员的水平和自身素质的问题，导致即使你很主动和好学，依然很难摆脱环境的影响，甚至你周围的朋友都会成为你发展的阻碍。而如果现在就要求你往机械设计方向发展，我觉得也实在一下子跳的太高。因为我其他很多帖子都提到，机械设计是集大成者，所需要的知识技能和经验都非常多。

机械制造，包括所有的机械加工的后道程序，主要有产品组装，调试，质量控制（和质量部的品控有区别，这里指生产部门的质量控制），产品生产技术，甚至包含一些工装夹具类的工程维护和生产工具等等。我们国内目前从事这个行业的人不少，但是总体水平非常低，而且从业人员不稳定。事实上我们与世界的差距很多就是差在这里。

由于大多数公司都会招聘大学生来从事制造工程师的工作，但是事实上，他们毫无经验，也没有足够的机械基础，所以虽然人数多，但是水平总体差，但是他们的收入和发展却都是不错的。而且对于一些正规公司的生产制造部门，都有完整的流程和技术规范，可以大大扩展你的视野和提升你的技术能力。而大学生也并非一无是处，你会发现他们在理解和学习能力上确实是超过其他人的。

二、 学历与学习内容类

1. 机械行业对学历方面的要求相对稍微低一些，因为我们更看重其实际能力。如果你发现某些公司一定要求某某学历，那么几乎100%肯定是HR和大老板这些门外汉定出来的要求。这里存在两个问题：

a.尽管我们招人不看学历，但是如何绕过HR这些门外汉，取得面试机会，就要看你自己的本事的，并不是说学历不好，就总是抱怨没机会，这完全是个人能力问题。如果学历不和要求，怎么绕过HR的硬性指标也是一个人沟通能力的体现。

b.绕过或者说是让HR或者大老板让步，放弃学历这个指标的方法见仁见智，但是绝对不可以用欺骗的手段。

2. 目前的单片机已经发展到了相当高的高度了，在真正开发单片机的过程中已经很少有人再去从底层编写程序，而各大供应商，像欧姆龙，三菱，西门子等等，已经把单片机的诸多功能集成化，模块化，在工程中直接应用即可。而你企图从底层开始学习再进入单片机高级应用，那么并非不可行，只是这道路过于漫长了。而且单片机目前不属于传统机械的分类，而是属于工业自动化的分类中，这要求对自动化，和机电一体化的基础知识要求很高，我建议不要在这方面花太多的精力了。汇编同理，一切与计算机有关的东西同理；好多朋友都问我从事机械行业，计算机方面的知识是否重要，包括cad，汇编等等，我的回答都是不重要，不要太花时间。

3. 至于软件问题，我重复过无数遍了，这是我们最不看重的东西。机械设计师和绘图员是完全不同的两个概念，会画图却不知道所以然，是没有用的。要真正去理解其中的原理和含义，你说图纸基本能看懂，我却说远远还不够，通常情况下，是不会有什么人能真正看懂所有的图纸的，我今天也不敢说这句话。一张小小的图纸上可以包含机械行业几乎所有的知识，足够我们学习一辈子了。只会画图，除了CAD操作，别的一无所知。这不叫从事机械行业，我倒觉得那是美术专业的。去找个工业设计毕业的，画出来的图绝对漂亮。我不记得我是否举个这个例子：当年我的UG老师，作为职业培训师，他精通十多种绘图软件，操作简直炉火纯青，但是一个月也就3000块，因为他除了会画图，机械基础一窍不通。他只知道怎么把东西画出来，却完全不知道怎么去设计，怎么去完成一张标准的图纸，更不明白图纸上那千变万化的注释都是什么意思。你们难道都想当绘图员吗

4. 关于CAD和各类证书的问题，我在无数回复中都提到过，CAD证书无用！教会你用一个软件只是几天的功夫，但是绘图员和设计师的区别我强调了无数次了，光会画是没有用的，事实上没有强大的机械基础，画都不见的画得好。一张图纸的标注时间往往比画这些线条要长的多，那么多的注释，每一条每一句都是有深刻的含义的，这不是一个绘图员能理解的。而且对于正常人来说，画图技巧是没有任何难度的，这点完全可以忽略不计。所以不要花钱去读什么证书，自学即可。至于如何去熟练，我很多回复都说了，拿你身边的东西来练手，手机，闹钟，电话，电视，电脑……都是可以用来练习的。建三维模型，出二维图纸，完全可以用的很好，网上好的论坛也不少。对于实际工作，CAD要求使用要得技巧非常少，要是上面我说的东西你都能自己完成，那么你的CAD技巧足够了。

5. 机械行业读研是浪费生命，但是为什么我们还是在招研究生，那就是因为本科生几乎没有一个能用的，研究生也不见得专业能力上有多强，只是研究生至少能比较好的掌握公司内的工作方式，至于专业技能，研究生和本科生一样，同样需要下基层去。而且现在本科已经泛滥，阿猫阿狗都是本科，研究生还是稍微能体现点总和实力。所以现在研究生的收入也不见得比本科生高就是这个道理，我们只是把研究生当本科生在用而已，或者说现在本科生几乎没有合格的。我们每年也要找大量的实习生，一旦发现优秀的本科生就会立刻留下来。你也可以通过这样的途径，几乎在上海的世界500强每年都有这样的动作。

三、对机械设计和研发的理解类

1. 设计技能绝对不是只在设计部门的，或者说基本上就不是在设计部门的。

机械设计是一个集大成者，其所有需要的技能其实都是在设计之外，而设计部门的人只是汇聚了这些技能，然后把他们统一在一起而已。要我来定义设计技能= 机械常识+ 加工技能 + 工艺知识 + 生产制造 + 质量控制 + 财务核算 + 绘图技能 +....

那么你还能说设计部门自己有什么技术吗？设计部门只有经验，只要需要大量积累的经验，还有如何有效的把这些技能结合在一起。

2.产品设计

标准产品设计一般分为5个阶段（有的公司简化成4个阶段）。

a.0阶段：新产品需求产生，由市场部门或者高层发掘新的用户和需求，并进行可行性分析和预估，决定是否要草拟立项

b.1阶段：对于已经立项的产品，设计部门提供概念设计，并预估成本和投资额度。各部门完成财务预期报告，然后决定是否正式立项

c.2阶段：当财务报告通过之后，客户首肯之后，设计部门提供初步设计方案（high level design），并反复和客户确认，修改，直到最后成型

d.3阶段：重新评估项目风险和财务报告，一切可行的前提下，决议执行。设计部门提供详细设计图纸（low level design），并建立相应的系统，准备递交生产部门。生产部门准备相应的工程系统和产品系统。试样并最终完成所有测试报告。

e.4阶段：生产部门接到设计部门的详细图纸，并量产。设计部门在全程参与改进设计和工艺完善相应的设计变更。直至产品生命周期结束

（f.5阶段：有些公司有这个流程，一般用于项目收尾，作用为项目小结和经验总结）

关于设计流程的问题，写几本书都不过分，这里就不展开了，仔细消化一下上面的内容，你会知道一个设计师有多么艰辛，要懂多少东西了，画图真的是小得不能再小的内容了。

3. 机械研发

我推荐研发是出于三个原因：

a.收入：

在机械行业内部来说，目前最宽泛的工种，且平均收入最高的工种就是研发。只有个别小方向上的工种收入能超过研发，但是要进入那些领域是需要极深厚的实力和机遇的。我们活着都要吃饭，所以研发是一个最佳的选择。

b.成就感：

一个工程人员很多时候不仅仅需要物质鼓励，还需要精神上的。而对于研发来说，挑战是巨大的，相对的，成功后的成就感和喜悦感也是最高的，很多同行不在乎收入的一些小差别，而很在意自己的设计是否被认可。

c.自豪感

研发是集几乎所以机械行业知识为一身的职业，很少有其他工种可以与之抗衡，所以研发人员自身的实力也是相当高的，这无疑可以使自己在其他很多领域中也同样出类拔萃。

英语中研发是R&D，也就是research and development，研和发是两个不同的概念。

Research做的就是理论和可行性方向的工作，这是很枯燥的，也确实需要很扎实的理论基础和实际动手能力才能做，其中模拟运算，模拟分析，基本模型等等都是最最常见的；

Development做的就是实际开发设计的工作，把理论上的应用，直接联系到实际的产品中。目前我们国家98%的研发，其实只是做了development也就是设计方面的工作，而research研究方面几乎做的人很少，这恰恰正是我们和老外的差距。一个成熟的大型公司，研发部往往有数百人甚至更多，其中研究是占多数的，但是国内我们相反，几乎没有研究，全部都是设计师，这样的研发部往往几十人就足够了。一毕业就从事研发，并没有什么不好，在一个高手如林的环境里，也可以迅速成长起来，你也会立刻看见自己和别人的差距，缺什么补什么也是一种不错的选择。至于制造方面的知识，是每个机械从业人员都必须掌握的，做研发更应该了如指掌，这只要靠你自己两只手去做出来了。

四、职业规划类

1.机械行业是独木桥，你要走，就必须从头走到底，你可以半路离开，但是别指望再回来。所以还是要看你自己的理想来决定以后的道路。如果你坚定的走机械行业，那么前两三年，吃萝卜干饭，然后从事真正的研发，制造，测试，品控等相关职业，然后在8-10年的时候迎来第二次选择，你可以选择继续纯技术路线或者选择技术管理工作。如果你半路放弃了，那别的只能看你自己的发展了。

2. 机械行业是个无底洞，没有任何人能说自己天下无敌，没有任何人能说自己完全领悟，即时花上一辈子，我们只能说自己在这漫漫长路上走得有近有远而已，所以戒骄戒躁，我们不可能成为机械行业的全才，抓紧某一个方面，走到最远，兼顾相邻的行业，才是上上选。

3. 方向不是别人给你定的，我的话不是标准，更不是圣旨，是非曲直，大家一定要根据自己的情况合理判断。目标都是自己定的，路都是自己走出来的，我只是给大家一个参考，希望大家少走点弯路，我也摔过，很疼得，没必要每个人都去摔一次才知道该怎么走。

4. 现在没有方向，没有关系。给我留言的朋友，有一些心态不是很好，我看得出来，很急躁。我知道他的现状让他难受，但是心不静下来，是不可能有所作为的，无论我说什么都是没有用的，所以个别朋友的留言我没有回复。只是希望你们能够平心静气下来，再来看我的文字。

5. 这不是高收入行业，功利者请绕路。也许我和大家所说的高收入是有差别的，但是我必须提醒大家如果只是冲着高收入来从事这个行业的话，那趁早离开。机械行业是寂寞的，也是需要有一定热情才能坚持下去的。很多朋友发消息时都提到了想自己做几年，就出来单干。我是很遗憾的，话只能说到这里了，大家应该明白我的意思。

核心岗位人员什么意思

如果您想在成都西门子担任普工，您可以通过以下方式提交简历：

1、在线申请：您可以通过访问成都西门子官方网站或者招聘网站，如智联招聘、前程无忧等，在线提交简历申请。在申请时，请确保您填写完整的个人信息和工作经验，并上传相关证明文件。

2、邮箱投递：您可以发送个人简历至成都西门子的人力邮箱。在邮件主题或简历标题中注明"应聘普工职位"。

3、招聘会：您可以参加成都西门子在当地举办的招聘会，直接向招聘负责人递交简历。在招聘会上，您可以与招聘负责人面对面沟通，了解更多职位信息和公司文化。

苏州网上三星.西门子等名企直招是

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。 核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的优势，是企业应该着力探讨的问题。

特点

“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。

第一，核心员工常见的三大来源。

一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。

第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。

第四，核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

类型 从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：

第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

流失对企业的影响

对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。

1.核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。

2.核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，如不及时补充，面对的必然是死亡。

3.核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

流失原因分析

核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。具体可从以下几个方面分析：

(一)核心员工自身的因素

组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心的核心员工的。随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。此时，一旦组织中发生一些突发，核心员工就可能选择离职。如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。

(二)组织内部因素

组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。

1、薪酬因素

薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心，他们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。

2、激励因素

企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。

3、管理者的因素

部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。

4、企业文化因素

企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。

(三)外部环境因素

我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺越来越受到关注。许多企业不惜用高薪、高、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。使得留住核心员工的难度大大增强。

企业如何留住核心员工一 肯定员工的价值

现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。

二、提供合理的薪酬水平

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。

1.年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。

2.弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。

3.特色。是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司取7教育培训，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。

三、核心员工激励

核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。

给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。

四、提供良好的成长环境

1.提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。

2.给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。

五、营造良好的企业文化

1.要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。

2要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。

3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。

六、实施有意义的参与

核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。

七、建立人力信息系统

随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力信息系统势在必行。把企业的人力信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力信息。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。

八、谨防诚信的流失

首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。

我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。

流失风险管理

通过上述对企业核心员工流失原因的分析，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将核心员工流失风险限制在可接受的范围内。下面针对企业核心员工流失风险管理提出几点建议：

(一)具竞争性的薪酬体系

西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。

1.提高薪酬体系的内部竞争性。薪酬的内部公平是我们确定薪酬战略的第一个原则，薪酬结构要支持工作流程，要有利于员工行为与企业目标的一致性，绩效考核工作要做到公平、透明。在传统多工资等级的企业中，造成企业核心员工流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。

2.薪酬的外部竞争性。薪酬体系要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的比较。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是核心员工接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成核心员工的大量流失。建议尽可能取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能降低企业核心员工流失的可能，保持企业的稳定发展。

二)开辟广阔的个人职业生涯发展空间

开展职业生涯管理，可以使企业核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低核心员工的流失率。

1.企业、员工共同制定职员的个人职业生涯发展。每一个员工，都会有自己的一个最终职业目标，有些人会有地去实行它，而有一些人可能随波逐流，最终埋没了自己的才能。企业要留人，不光要让有的人可以去实现目标，也要让没有的员工找到自己的。

2.提供必要的培训。企业应将培训提供给那些真正需要 的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式 更多地取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。

3.更富弹性的工作设计。对于那些本身就有较强流动性倾向的核心员工，可以提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求，实现自身价值。此外，企业还可以考虑扩大工作内容、工作岗位重设计等方式，为内部员工提供富有挑战性的工作，使他们在一种既积极向上、又轻松自由的工作环境中得到成长。

(三)建立核心员工后备库

为了避免企业核心员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，建立系统的人才信息库，为企业提供可选的接替人选，做好对企业竞争力影响极大的核心员工的储备工作，以便迅速地使企系统运行恢复正常。例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有核心员工的工作，还可以让后备人才和企业现有核心员工共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样企业核心员工就不可能单独掌握关键技术、客户、项目流程等企业重要商业机密，降低由于核心员工突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。

你真是个好心人，为了更多人不受骗，专门写了这么长的帖子告诉大家，楼主辛苦了，相信很多人看到会明白你楼主的良苦用心，不再上当受骗，楼主真是功德无量，好人会有好报的，愿好人一生平安，希望纳，谢谢。