海尔公司砸冰箱_海尔公司砸冰箱的故事的启示

海尔公司砸冰箱_海尔公司砸冰箱的故事的启示

       大家好，今天我来给大家讲解一下关于海尔公司砸冰箱的问题。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了整理，现在就让我们一起来看看吧。

1.海尔砸冰箱事件观后感

2.经典企业文化故事

3.“海尔砸冰箱”给我们什么启示？

4.企业管理，海尔案例。 麻烦大家帮忙想想，给点意见，小弟感激不尽。

海尔砸冰箱事件观后感

       通过海尔砸冰箱这一件事，我感悟最深的就是“质量不合格，自己不砸，别人会砸掉我们的厂子、砸掉我们的饭碗”。他们砸的不仅仅是冰箱，更主要的是要砸掉旧的思想、观念。只有。只有通过不断否定自己、挑战自己，才能不断创新发展。我们供电企业也一样，不能满足已满足已取得的成绩，要不断业先进水平相比，迎接挑战。自己做一名后勤管理人员，更应该更新观念，在以后的工作中，克服自己的懒散思想，变被动为主动，树立为一线服务的理念，树立“追求卓越，真诚奉献”的价值观，在工作中注重细节、小事，努力做到尽职尽责、尽心尽力。　海尔砸冰箱的事件，表面上看是该品牌对自身严格要求严格的目标，实际上是为中国制造质量严把严控，正因为有那么一批为中国制造一起拼命的人，我们中国人自己的品牌才能走的更远。　海尔砸冰箱，说明质量就是企业的生命，诚信经营就是企业生存的基础，有什么样的***，就有什么样的公司，你的公司就能走多远，欺骗只会自己毁掉自己。体现了领导层的素质，也表现出了公司的企业文化“真诚到永远”深入人心，***不要以小利而毁掉企业文化和社会地位，要用更长远的眼光看问题。

经典企业文化故事

       装逼战略。

       确实是一个战略层面的营销！！！

       张瑞敏改革初期可能海尔冰箱质量管控很严，但是后来随着业界竞争，冰箱的质量就是一句空话。

       相反海尔通过极高的售后服务质量赢得消费者的良好口碑。

       但是优质及时的售后服务也是有质量差衬托出来的。

       现在海尔冰洗在业界就是出了名虚标严重，价格老贵，性价比低。这是事实。

       最好的售后就是没有售后，或者很少售后，海尔售后那么多，质量就不说了。

       所以回头看几十年前此举，确实是海尔发展壮大的一次转折壮举，但是言行不一致，说好的质量，到现在是空话，所以说是装逼。

“海尔砸冰箱”给我们什么启示？

        经典企业文化故事

       　引导语：企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。下面是我为你带来的经典企业文化故事，希望对你有所帮助。

       

        企业文化故事之一：海尔砸冰箱

       　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

        企业文化故事之二：海尔吃?休克鱼?

       　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

       　人们习惯上将企业间的兼并比做?鱼吃鱼?，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

       　而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是?休克鱼?。什么叫?休克鱼?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

       　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

       　先是?大鱼吃小鱼?，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是?快鱼吃慢鱼?，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是?鲨鱼吃鲨鱼?，这时的?吃?，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓?强强联合?。

       　而吃?休克鱼?的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

        企业文化故事之三：松下水库理论

       　企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。

        企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事

       　瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的?演讲?，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。

       　那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。

       　查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：?我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。?

       　有位销售代表说：?我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。?

       　话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废：?我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。?此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。

       　查菲尔?腾?地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说：?现在休会5分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。?

       　一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。

       　?你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了?查菲尔问他。

       　?我9岁，来了6个月了?小男孩回答。

       　?很好。你擦鞋一次赚多少钱?

       　?擦一次5分钱。?男孩回答，?但有的时候，我会得到一些小费。?

       　?在你来之前是谁在这里擦鞋?他为什么离开?

       　?是一位叫比尔斯的男孩，他已经17岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。 那你擦鞋一次只赚5分钱，有办法维持生活吗?

       　业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。

       　?可以的'，先生。我每个星期五给我的妈妈10元钱，存5元到银行，再留下2元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。?小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。

       　看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说：?谢谢您，先生。?查菲尔又掏出1元小费递给男孩，男孩面露迷人的微笑，还是那样欢快地说：?谢谢您，先生。?

       　查菲尔感慨地摸着男孩的头，说：?小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。?接着，查菲尔转向业务代表们说：?这位男孩现在做的T作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。?

       　?但是，?查菲尔十分激动地说：?两个人的结局不一样!这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他5分钱时，他也不会说声?谢谢?，因此，他的顾客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸?所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。? 这时，小男孩抢着说：?我相信，我的努力会让很多人需要我?这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说：?我明白了，我们之所以销售得不好，就是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。?

        企业文化故事之五：青岛双星集团?双星猫?的故事

       　青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做?双星猫?。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：?不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。

       　对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，?市场是企业的最高领导

        企业文化故事之六：联想的?称呼?变化

       　联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做?小柳?、?传志?。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了?柳总?。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为?杨总?便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做?小杨?或?元庆?，就显得很没有规矩。

       　但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他?元庆?。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：?某某你好?，来赚几个?元庆你好?的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做?杨元庆?的大娃娃。 企业文化故事之七：华为与港湾

       　称华为为港湾的?父亲?不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的?二把手?，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

       　李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。 李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的?打港办?：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

       　2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

        --企业文化故事之八：蒙牛的?狮子与羚羊?

       　清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!

       　多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

       　可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

       　最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声

        --企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板

       　那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说，同事们也开心得很，可惜工资不高，所以成了名副其实的?月光族?。只有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个?红包?让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。

       　小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子，也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说，今年红包一定不会少。因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐了，好像有使不完的劲。然而，月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了，眼见要关门大吉了。

       　有一天，老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找，赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了，想必红包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个?红包?说：?我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的。?

       　老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把?红包?凑到一起，让老板继续经营下去。可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。

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企业管理，海尔案例。 麻烦大家帮忙想想，给点意见，小弟感激不尽。

       海尔砸冰箱，说明质量就是企业的生命，诚信经营就是企业生存的基础，有什么样的***，就有什么样的公司，你的公司就能走多远，欺骗只会自己毁掉自己。体现了领导层的素质，也表现出了公司的企业文化“真诚到永远”深入人心，***不要以小利而毁掉企业文化和社会地位，要用更长远的眼光看问题

       答：张瑞敏具体操作方案：先是击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台。后来是做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸。张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

       好了，今天关于“海尔公司砸冰箱”的探讨就到这里了。希望大家能够对“海尔公司砸冰箱”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。